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在零擔行業里，網絡最終是最主要的力量。原因有二：首先，在公路貨運里，只有網絡才能提供全國性的服務和最好的用戶體驗。其次，網絡能夠創造差異化，線路誰都可以做，但網絡不是每個人都可以做。
 
零擔貨運近20年的升級轉型
 
在探討零擔行業網絡的發展趨勢之前，我們應回顧過去20年行業網絡的發展歷程，可以清晰地看到三個階段，雖然從很多年前到現在一直在說轉型升級，但我發覺轉型升級的內涵是不同的。從1993年到2007年草莽跑馬圈地階段，行業快速發展，形成了華宇、佳吉為龍頭的網絡布局齊全的網絡型公司；2008年到2012年以德邦、新邦為代表，以提升產品服務為標準，提升了整個行業對品牌產品服務的體驗，在這個階段最有意義的標志是德邦快速地超越了華宇，成為今天無可爭議的老大。
 
現在我們再次面臨一個重要的轉型，除了德邦外，主流的零擔龍頭企業很困惑，這個行業要往哪個方向走？在這個困惑的拐點上，我們要整體的思考下一個轉型升級的方向。

中國物流發展的第三條道路
 
傳統上做企業有兩種方式，一是大而強，一是小而美。但這兩個模式在今天的物流行業都遇到了瓶頸，因為大而強，目前只有德邦、順豐等極少數企業；小而美，專線活的都非常艱難，利潤每天下降。
 
但我們這個行業現在面臨兩個最大環境的改變，第一個是整個宏觀經濟下行、產能過剩，第二個是工人難招、新生代的學生難管。我認為這兩個變化帶來了行業規則逐漸的變化，企業會進入到轉型升級的第三條道路——聯盟或加盟。快遞行業三通一達的加盟制非常成功，體量占了總量超過一半。零擔行業內，安能、百世都在做，市場上比較成熟的形態我們叫網絡加盟。
 
網絡可切分成三個層次：總部、分撥、網點。三個層次里面最難管的就是網點，而網絡加盟是把總部和分撥直營，網點加盟，這種方式可以實現投資成本減少70%，管理成本減少50%，運營成本減少30%。

很多人說加盟不靠譜，對土老板的管理會失控。我們拿快遞行業的例子來做類比，上圖是2014年4月份國家郵政局對所有快遞公司投訴率的排名，紅色是直營企業，藍色是加盟企業。可以看到直營企業投訴率參差不齊，加盟企業的與順豐非常接近的是圓通，全一、中通、韻達緊隨其后，申通比韻達差一點。
 
我們做一個性價比的對比，全球評價質量管理體系標準6σ，順豐的水平大概是6σ，達到申通那樣水平的是5.5σ，順豐是每單20元，而申通每單12元，申通服務可控且性價比更高。
 
加盟制網絡的管理
 
加盟制的管理可稱為5+1的體系，5代表的是品牌、文化、流程與KPI、IT系統、資金結算五個方面的管理，1代表的是對每個加盟體系產權的保護。
 
5+1的管理體系是加盟體系里面最核心的部分。所有的加盟網點需有預存的資金帳戶，可以很靈活的調度資金。每票貨從開始到最后都有信息系統的跟蹤，發生任何問題都可追蹤、可追訴。加盟需重視企業文化，三通一達起家時，加盟上大部分都來自于老鄉，基于這些老鄉文化建立了加盟體系，最終蔓延到全國。最后一點是產權保護。加盟體系確保每個人進來都有地盤，而且只要遵守制度、遵守文化，而且這個制度產權可以轉讓并且是增值的，基于產權的保護，可以讓加盟商敢于投資。
 
加盟體系的網絡投資觀
 
加盟體系總部的戰略有一個共同的目標來驅動網絡向前發展。我們認為網絡的價值有四個緯度：速度、廣度、深度、態度。
 
速度是客戶體驗，要發貨速度快。廣度是線路要多覆蓋更多地區，深度是縣鄉鎮覆蓋。態度是送貨體驗。每個加盟網點，總部都會積極的驅動，朝這四個緯度發展，而且這是一個充分開放合作的體系，每個網點都可以隨時離開，站點也可以淘汰網點，所以會逼著每個人朝這個目標奔跑，加盟體系很常見的是顛覆定價。
 
最后我認為我們要創新，但我們希望不是瞎折騰，而是創新的折騰，但我認為創新需要滿足三個條件，第一是所有創新必須滿足客戶的需求，研究現在什么樣的客戶需求沒有被很好的滿足。第二是產品或模式能不能解決這樣的問題，能不能創造研發或逐漸的摸索出這樣的模式。第三是要有團隊和資源，今天很多做大平臺，需要考慮團隊的資源是否足夠，如果沒有，要么跟別人合作，追逐大夢想。對于沒有這樣的團隊和資源的，可以減小目標，不要整天想做平臺想去整合，可以踏踏實實去做一個中型的企業。